索尼：20亿美元亏损背后的液晶畅销(2)

    但李俊涛却称，索尼大打价格战的V系列机型实际上占据了索尼在3个主要的节假日促销市场50%的市场份额。索尼正是靠低价机型迅速铺开市场。价格战通常被认为迅速打开市场，挤掉竞争对手的一个利?器。

    如果追踪索尼在中国的定价策略，会发现一个有意思的现象：在液晶厂商的价格明细上，出现频率最高的是1.2万元的价格，该价格对应的多为46寸左右的机型，这被认为是液晶电视厂商的主打机型。

    如果把1.2万元当作区分消费者对价格是否敏感的心理底线的话，就会发现，凡是定价低于此的BRAVIA产品，售价基本与国产电视机型持平;而凡是高于这个水平线的产品——那些加入了更多技术处理的机型，售价则往往是国产机型的两倍。

    例如在促销期，索尼46寸V380(价格战主打产品)的售价是11000元，创维的是11990元，它将为索尼吸引更多对价格极其敏感的买家;相同尺寸的新款机型W380售价则是23499元，是创维的两倍。这款产品加入了更高的图像处理技术，例如100赫兹的双倍速驱动，以及更强的音响配置，索尼希望借此吸引那些对价格不太敏感的买家们。毕竟索尼无法了却在CRT时代建立起来的高画质心理情结，在技术的投入和使用上不惜血本，去迎合在全世界长期培养起来的索尼迷们的心理和实际需求。

    也就是说，尽管大打价格战，但索尼在中国低价市场上并非像它的中国竞争对手们想的那样不计成本。

    值得注意的是索尼的老对手三星的表现。它与索尼的面板来源相同——2004年，三星与索尼共同出资20亿美元建立了S-LCD公司，二者在占据液晶电视50%成本的面板资源上，并未有大幅差距。

    此外，三星与索尼的定价策略也几乎相同。三星也在中国市场调低了几款液晶电视的售价，它也一样通过更低的售价来占领这个市场，在40寸及46寸的主打机型上，三星的售价与索尼相差无几。“三星只是在降价的脚步上慢了索尼一点，”花旗银行驻日本的分析师Ezawa评价说。

    价格战也同样侵蚀了三星的盈利。但与索尼不同的是，三星的电视机业务却并未亏损，相反还保有微薄的赢利。“通常液晶电视的利润是在2%-3%左右。”Ezawa说。

    问题又回来了，比起同样打价格战的三星，索尼为什么止不住亏损，哪怕保有微薄的盈利呢?

    技术还是成本?

    Ezawa认为，比起三星，索尼在成本控制上总是显得静不下心来。“索尼巨额的研发投入推高了成本，而三星则在标准化成本控制上更有一套。”Ezawa说。

    2007年初春，索尼中国区新总裁永田晴康走马上任。在索尼内部，他一直被认为是“对新兴市场的开拓颇有办法”的地区领导人。正是在他的带领下，索尼的业务在拉美以及中东海湾地区也表现不俗。

    比起他的前任，永田晴康更笃信靠贴近目标市场感受的产品才能开拓新兴市场。但永田上任之前，一个被认为是倾听了顾客声音的做法却没有被顾客埋单。2006年，索尼(中国)特别开发了一个专门针对中国市场的BRAVIA机型——T系列。

    当时的市场调查结果显示，相对其它市场，中国消费者更愿意把液晶电视挂在墙上，于是一款T系列彩电由索尼(中国)工程设计集团设计完成。该16毫米厚，被认为符合中国消费者的壁挂心理。

    但随后T系列彩电却因为价格等问题在中国市场遭受惨败。事实上，在如今的市场上已经看不到T系列的身影了，看到市场反应不佳后，索尼在今年停止了该款彩电的销售。

    永田2007年1月来中国后曾经对上海一位索尼电视用户进行访问，他就发现那位顾客并没有把电视挂在墙上。

    根据奥田利文的介绍，索尼每年投入的研发费占到了销售额的8%，这并不是一笔小数字。开发面向单一市场的产品，风险总是巨大的。一旦目标国市场不接受该款产品，那些所有前期的研发成本将无法收回。尽管专门为T系列采购的零部件可以在别的机型上继续使用，但索尼仍无法转嫁所带来的研发成本。

    除此以外，在影响获利能力的决定方式那里，索尼也显得矛盾重重。

    通常所认为的卓越获利是：要么提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，要么以更低的单位生产成本从而靠低价战略取胜，但索尼却为加入哪个阵营而犹豫不决。

    三星主打液晶电视的卖点在于外观，夏普则在于“日本原装面板”，但“索尼却希望在面板日益标准化的时代，把人们的目光转向它的图像处理技术”，IDC驻日本电视市场与技术行业分析主管EricHaruki说。这让索尼的单机成本更高。

    索尼并非不知道这一点。日本总部主管电子业务的井原胜美，便倾向于走诺基亚那种高增长路线。井原胜美是索尼爱立信第一任全球总裁，他在索尼内部一直被认为是“把索尼和爱立信从手机业务泥沼中带出来的铁腕人物”。他提到，诺基亚保持高达16%营业利润的秘诀在于，“它不仅销售高端机型，也生产低价格的产品，以便打入全球所有的市场”。但索尼在低价市场上的收益，无法抵消为吸引高端市场带来的成本压力。

    大和总研分析师三浦和晴在接受《日经商业周刊》(日经BUSINESS)采访时提到，比起其它厂商，索尼采购的零部件种类更多，而非采用那些可以直接降低成本的通用部件。索尼的主板(安装液晶面板和半导体电路等部件的基础母板)通常为五种，而非业界通用的两种。

    造成难以采用标准化部件的原因则在于索尼更倾向于追求图像技术的差异化。在电视的主板及背光源中，索尼还加入了更多的专利技术。“这些技术包括在灯管里填充磷，让BRAVIA的色彩更有层次”，索尼显示产品科经理高明对《第一财经周刊》说。

    这些独特的技术与索尼控制成本的愿望格格不入。一方面，索尼正打算让它的BRAVIA降低价格去满足那些对价格敏感的客户，如果铁了心走这条路的话，索尼只需要在提高标准化上下功夫;但索尼同时又希望以更高的附加值，那些独特又复杂的专利技术来抬高售价。

    BRAVIA有专利技术的零部件及成品组装都只能在自己的工厂里完成，“这加大了索尼在零部件上的成本。”三浦和晴说。索尼也在为它的差异化付出代价。

    尽管诺基亚在新兴市场也走差异化路线，但它却可以通过灵活地运用EMS(电子产品委托生产服务)和ODM(委托设计生产)，来提高手机业务的成本竞争力。索尼还不能适应类似于生产IT产品那样的外包服务流程。

    为了使BRAVIA在新兴市场显得与众不同，索尼在投入8090万美元制作的“彩球”系列广告外，还为中国市场单独制作了“看BRAVIA的红”系列广告。而这样做的原因仅仅在于，“索尼希望与已经在中国市场宣传26亿色的竞争对手有所区别”，中国区广告总监刘丽贤说。

    索尼看来是矛盾的。它加大了新兴市场的赌注，也推高了在中国的研发及推广成本，不幸的是，在这个市场，它最好的销售成绩却来自于那些并不能完美消化成本的低端产品。当销量主要靠那些低价机型支撑时，BRAVIA为差异化所付出的代价可想而知。

    当然索尼3年间将近20亿美元的亏损并不仅仅是由中国市场造成的，但中国是BRAVIA第二大单体市场，这个市场上如果能够盈利，电视机业务的账面成绩也不至于像现在这样糟糕。

    永田晴康说，在2008-2009财年结束时，索尼将靠更高的出货量(预计中国市场将有2-2.5倍的增长)来实现盈利。但索尼2007-2008财年的巨大亏损，正是在业务量激增的情况下出现的。

    索尼需要在标准还是差异化的问题上做一个决断。如果像诺基亚一样把低端产品外包出去生产，也许才能尝到价格战的甜头。斯金格需要一个果断的解决方式，就像他当年做出大举进入中国市场的决定时一样。